2024年里汽車行業(yè)熱點不斷，在年尾，“本田、日產(chǎn)官宣合并”、“蔚來第三品牌螢火蟲面世”引發(fā)廣泛關注。一個是兩大車企抱團取暖，一個則是新生代向外擴張，兩個熱點事件均呈現(xiàn)出動態(tài)的生命力，但方向卻是大相徑庭。

“天下大勢，分久必合，合久必分”，車企對于子品牌的創(chuàng)建與整合、車企與車企之間的并購頻繁上演，深刻影響著整個行業(yè)的格局。

當下汽車行業(yè)正處于燃油車向新能源車的關鍵過渡階段，車企大洗牌加速。面對眾多同行對手的競爭，所有車企可能反應不同，但都在絞盡腦汁思考：如何抉擇戰(zhàn)略決策才能留在牌桌？

《毛選》在“集中兵力”章節(jié)中提到，人人皆知以多勝少是最好的辦法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力。

究其原因，《毛選》也給出了解答：指導者缺乏戰(zhàn)略頭腦，為復雜的環(huán)境所迷惑，因而被環(huán)境所支配，失掉自主能力，采取了應付主義。

“多生孩子好打架”還管用嗎？

蔚來一年之內推出兩個新品牌，華為終端BG深度參與的鴻蒙智行更是集齊了“四界”。這樣的動作，其實大多數(shù)傳統(tǒng)大廠都經(jīng)歷過。

上個世紀，通用汽車由于旗下品牌太多，無法集中力量開發(fā)出可以拉動銷量的全球戰(zhàn)略車型。隨著豐田、本田的崛起，通用汽車困在在各個細分市場，既加大了研發(fā)成本、壓縮了利潤空間，又錯失了寶貴市場。

當下的通用同樣經(jīng)歷暴風時刻，2024年的裁員不只發(fā)生在中國市場，還有南美的厄瓜多爾工廠、美國底特律技術園區(qū)等等。以中國市場為例，別克、雪佛蘭分別主打中高端、中低端市場，然而兩者的部分車型，共用平臺但價格區(qū)間并未錯開間隔，形成嚴重內耗。

蔚來成立之初，最大的差異化在于換電和服務，如代駕服務、移動服務車等等。如今，蔚來在NIO品牌尚未實現(xiàn)規(guī)模效應之時，接連推出樂道、螢火蟲兩個新品牌，很容易導致資源分散，各品牌都難以做到極致。

蔚來的多品牌之路，表面以價格區(qū)分，實則背后是用戶體驗的差異，比如銷售渠道（牛屋等）、換電站使用數(shù)量等等。

樂道不與蔚來品牌共用銷售渠道，一定程度上限制了其銷量爬升。而樂道將與NIO品牌共用第三代、第四代換電站。蔚來需要為樂道加持資源優(yōu)勢的同時，保證NIO高端用戶的用車體驗，隨著樂道用戶的增長，這一問題將突出。

至于螢火蟲，因為無法使用蔚來現(xiàn)有的換電站，這意味著需要單獨建設換電站，這將增加大量的資金投入和時間成本。

樂道和螢火蟲在渠道建設、技術適配等方面都存在明顯短板，無法充分發(fā)揮蔚來原有的優(yōu)勢，讓外界對于李斌的戰(zhàn)略布局產(chǎn)生了一些質疑。

整體而言，新品牌面臨渠道完善、宣傳成本高、消費者信任度建立難等問題，競爭力面臨嚴峻挑戰(zhàn)。蔚來尚未實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營歸正，累計虧損近千億，雖有投資注入，但一旦資金鏈斷裂，公司命運堪憂。

鴻蒙智行的各款產(chǎn)品雖然定位不同，但主要賣點大致相同，即華為賦能。比如乾崑智駕、鴻蒙座艙、途靈底盤、智能投影大燈、華為門店等等。集齊“四界”看似擴大了陣營，但實際上由于自身精力有限，難以投注當初給問界那般足夠的支持和培育。

典型問題就是門店展車的布置。一方面，華為體驗店中能放展車的門店有限，擺放展車的數(shù)量同樣相當有限。另一方面，在華為體驗店布設四大品牌，增加了教育解釋成本。如果說，有限的空間里放熱銷車型，那么“四界”之間的競爭加大，同時馬太效應就會愈加明顯。

由于定位及動力形式的不同，“四界”在市場上的表現(xiàn)已經(jīng)參差不齊，部分品牌銷量慘淡。這進一步反映出，多品牌戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中，如果不能精準定位和有效整合資源，很容易陷入“廣種薄收”的困境，無法實現(xiàn)預期的協(xié)同效應和規(guī)模效益。

品牌的增加會賦能多少？產(chǎn)出投入比高不高？如何做出差異化創(chuàng)新？這都是在戰(zhàn)略決策時車企需要考量的問題。

多品牌戰(zhàn)略的實施往往需要大量的資源投入，包括財力、物力和人力，且品牌認知的建立需要時間沉淀。作為最早實現(xiàn)盈利的新能源車企，特斯拉以大單品戰(zhàn)略取得成功，旗下有主流車、跑車、皮卡、卡車等等，即便細分領域之多，但是始終沒有開辟新的品牌。

亂世之下如何“集中兵力”？

時勢造英雄，汽車產(chǎn)業(yè)向新能源轉型、智能化轉型的趨勢已經(jīng)不可阻擋，新的變革中，誰都想成為下一個贏家。

本田、日產(chǎn)推進合并計劃，三菱可能后續(xù)加入此次整合。如果三家車企完成合并，全球第三大汽車集團或將誕生。

本田技研工業(yè)董事、執(zhí)行董事社長三部敏宏指出，兩家公司的整合揭示了在各領域可能產(chǎn)生的協(xié)同效應潛力超出預期。日產(chǎn)汽車董事、代表執(zhí)行董事社長兼CEO內田誠提到，當前企業(yè)所處的事業(yè)環(huán)境正在經(jīng)歷快速且超出預期的變化。

業(yè)內人士指出，此次合并，雙方希望通過資源整合來實現(xiàn)智能化、電動化等業(yè)務變革，在全球汽車市場中占據(jù)更有利的位置。

上汽也在對自主品牌進行梳理，飛凡回歸上汽乘用車，與榮威并行。從榮威的一個序列變?yōu)橐粋€獨立品牌后，飛凡的定位一直比較模糊，經(jīng)常被拿來與智己進行比較。如今回歸到榮威，既是無奈之舉，也在意料之中。

長城汽車同樣如此，2023年沙龍與歐拉合并，2024年底“歐拉ORA”APP服務遷移至長城汽車App下方，魏建軍為保盈利此前還果斷砍掉歐拉黑、白貓兩款車型。這種戰(zhàn)略上的收縮，在當下是一種必要手段。

幾個月前，吉利控股集團董事長李書福發(fā)布《臺州宣言》，提出“戰(zhàn)略聚焦、戰(zhàn)略整合、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略穩(wěn)健、戰(zhàn)略人才”五大舉措，同樣對吉利集團進行改革。

正如我們看到的，不光是幾何并入吉利銀河，就連領克也進行了調整，歸入極氪旗下。針對極氪、領克股權結構的調整，吉利控股表示，此舉旨在理順股權關系、減少關聯(lián)交易、消除同業(yè)競爭，并堅定不移地推動內部資源的深度整合和高效融合。

從17年前的《寧波宣言》，到并購沃爾沃，再到路特斯上市、極氪紐交所敲鐘，吉利一路走來，手中的牌不斷增多，從中國走向世界，迅速成長為汽車界舉足輕重的角色。

無論是整體銷量，還是新能源銷量，吉利均實現(xiàn)新的突破。吉利汽車2024年全年累計銷量超217萬輛，超額完成全年銷量目標，同比增長超32%，其中新能源累計銷量88.8萬輛，創(chuàng)歷史新高，同比增長92%。

然而，汽車行業(yè)變革調整期下，全球市場和國內市場均危機四伏。放眼全球，宏觀經(jīng)濟不穩(wěn)定、貿(mào)易壁壘下的關稅增加；聚焦國內，價格戰(zhàn)愈演愈烈、新能源車市場加速角逐。

吉利雖然手握資源純度，但品牌的分散，難免會導致產(chǎn)品重疊、子品牌之間的內耗等等。比如以前專注燃油、混動的領克，推出了純電產(chǎn)品Z10、Z20，而過去主打純電的極氪，則即將進入增程領域。顯然，這兩大品牌之間的差異愈發(fā)模糊，很難雙贏。

此次，吉利控股集團大刀闊斧地主動向內改革，也無疑是“集中兵力”的重要表現(xiàn)。

日前，中國電動汽車百人會副理事長兼秘書長張永偉指出，過去企業(yè)盲目擴張模式帶來了一系列后遺癥，當下應該探索穩(wěn)健的發(fā)展模式，比如戰(zhàn)略聚焦、發(fā)揮特長、探索新贏利點等等。

激烈競爭環(huán)境下，本田、日產(chǎn)、上汽、長城被動選擇收縮戰(zhàn)略，而處于增長階段的吉利，果斷選擇戰(zhàn)略聚焦。不管是被動還是主動，這些車企的這一系列舉措，進一步印證了品牌整合的必要性和緊迫性，在市場競爭的浪潮中，車企唯有精簡品牌架構、集中優(yōu)勢資源，才能在激烈的角逐中脫穎而出，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

合資車企的路該怎么走？

合資品牌的變化同樣值得關注，它們曾經(jīng)帶動了中國汽車產(chǎn)業(yè)的全面發(fā)展，如今也要面臨新的考驗。

不久前網(wǎng)絡上有消息稱，一汽豐田北京總部（即“一汽豐田汽車銷售有限公司”）已確定將搬至一汽豐田天津工廠。另外，豐田并正在規(guī)劃包括卡羅拉和雷凌、凱美瑞和亞洲龍等多個主銷車型的合并工作。

一時間，關于南北豐田合并的消息甚囂塵上。

據(jù)官方銷量數(shù)據(jù)，一汽豐田2024年全年累計銷量約80.0萬輛，廣汽豐田在2024年1-11月累計銷量約66.1萬輛，12月銷量尚未公布。粗略估算，豐田的兩家合資企業(yè)2024年累計銷量在160萬輛左右。作為參考，豐田的在華巔峰是2021年的194.4萬輛。

過去，中國汽車市場還處于起步階段，豐田“雙車戰(zhàn)略”一南一北形成“組合拳”，擴大其市場占有率；如今，國內市場的產(chǎn)品多樣性增加，這一策略衍生的內耗或已遠超其利，亟待破局之法。

在國內汽車市場，在華成立兩家合資公司的外企并不在少數(shù)，大眾就是典型代表。

如今，我們看到中國市場已經(jīng)形成“三個大眾”：上汽大眾、一汽-大眾、大眾安徽，還有“三個奧迪”：一汽奧迪、上汽奧迪，以及推出針對中國市場的“AUDI”。

不可否認，大眾集團是傳統(tǒng)車企中最為積極轉型電動化的企業(yè)，與小鵬、地平線的合作更是為了加速智能化進程。這是積極的舉措，但品牌分散所帶來的問題也是避無可避。

在資源分配上，有限的研發(fā)資源和市場營銷預算投諸于多個項目，這將導致部分品牌得不到足夠的支撐；在管理上，大眾安徽的加入使得集團管理需要建立更高的組織架構和系統(tǒng)；在財務上，不同合資公司之間面臨的市場不同，需要對整體財務進行均衡和調整。

日產(chǎn)汽車雖然沒有在華設立兩家合資公司，但曾在2010年推出新品牌啟辰。啟辰的開端并不算差，2012年首款產(chǎn)品推出，次年的年銷量就突破10萬輛。然而，啟辰單飛三年歸來，由于缺乏獨立研發(fā)能力，加上東風日產(chǎn)的號召力下降，短板日益凸顯。

相較前面的主流合資品牌，市場份額較小的馬自達已經(jīng)完成在華兩家合資公司的合并。2021年，一汽馬自達宣布并入長安馬自達。自此，一汽馬自達銷售公司成為了長安馬自達的子公司。

一汽馬自達在中國市場銷量的下滑，加速了雙方的合并，也是馬自達在中國市場優(yōu)化資源配置、提升市場競爭力的重要戰(zhàn)略調整。

文章開頭提到的本田、日產(chǎn)的合并計劃，同樣旨在通過整合資源、優(yōu)化結構，通過資源共享提升在全球市場的競爭力，以應對行業(yè)變革帶來的挑戰(zhàn)。

隨著本田和日產(chǎn)的合并，廣汽本田、東風本田、東風日產(chǎn)又將何去何從？

有觀點認為，此次合并更多聚焦美國市場，在中國市場，本田、日產(chǎn)各自的合資公司運營保持獨立。參照日產(chǎn)2016年收購三菱24%股份，日產(chǎn)、三菱的中國業(yè)務模式得以保留。然而，三菱汽車已于2023年底退出中國。

此外，值得注意的是，廣汽與本田合資協(xié)議將在2028年到期，卻遲遲沒有續(xù)約，已是相對滯后。

從同品牌的兩家合資公司的合并，到車企與車企之間的合并。有觀點指出，當下，南北雙車合并將節(jié)省研發(fā)資源。同時，單品牌的兩家甚至三家的合資企業(yè)，未來可能會走向合并。比如一汽豐田和廣汽豐田、廣汽本田和東風本田、“三個大眾”、“三個奧迪”等等。

戰(zhàn)略的聚焦，就像一場大型的“斷舍離”，減少不必要的物品，釋放出更多的空間，輕松上陣。對于企業(yè)而言，主動戰(zhàn)略調整不可避免帶來發(fā)展陣痛，短期或對財務表現(xiàn)產(chǎn)生影響，但長期穩(wěn)健的發(fā)展更加珍貴。

結語

放到時間長河里，擴張、收縮的戰(zhàn)略調整總是一個動態(tài)的過程。

比亞迪的年銷量先后超越特斯拉、南北大眾之和、上汽集團，躍居國內汽車市場車企第一。比亞迪近年也走上了擴張的道路，2023年推出仰望、方程豹，2024年全面控股騰勢品牌。

然而這樣一家快速成長的企業(yè)，同樣遇到問題。騰勢的銷量出現(xiàn)上下波動，遲遲沒有邁進月銷2萬的水平，而眾多新勢力品牌月銷過3萬。另外在豪華車市場，仰望品牌銷量也出現(xiàn)了走低的趨勢。這進一步印證，企業(yè)的戰(zhàn)略要兼顧自身和市場變化。

多品牌戰(zhàn)略并非萬能鑰匙，若盲目擴張而忽視自身實力與市場規(guī)律，很可能陷入“1+1＜2”的困境。相反，聚焦核心品牌、整合優(yōu)勢資源、提升產(chǎn)品競爭力，才是在存量競爭時代的制勝之道。

或許未來車市仍將迎來擴張，但是目前車市需要垂直整合、規(guī)模效應來降本增效，保證企業(yè)的生存和發(fā)展。